COO externalizat: ce face cu adevărat și cum lucrează alături de antreprenor

Când vorbesc despre un COO externalizat, nu mă gândesc la un consultant care intră în companie, observă ce nu funcționează, produce un raport de sute de pagini și îi lasă antreprenorului sarcina de a-l aplica.

Pentru mine, a fi COO externalizat înseamnă a deveni un ghid operațional și, mai ales, mâna dreaptă a antreprenorului.

Înseamnă a-l ajuta să transforme deciziile în priorități, responsabilități și acțiuni concrete. Înseamnă a lucra cu oamenii, a pune ordine acolo unde s-a creat confuzie și a verifica dacă ceea ce s-a decis este dus cu adevărat mai departe.

Nu mă substitui proprietarului și nu preiau conducerea strategică a afacerii lui. Intru în organizație pentru ca firma să funcționeze mai bine fără a-l obliga să intervină continuu în fiecare activitate.

Ce este un COO externalizat

COO înseamnă Chief Operating Officer, o funcție pe care o putem traduce prin director operațional. Sarcina lui este să conecteze viziunea antreprenorului cu funcționarea de zi cu zi a companiei.

În multe întreprinderi mici și mijlocii această funcție nu este încredințată unei persoane anume. Rămâne în mâinile proprietarului, care se trezește că este în același timp antreprenor, responsabil de oameni, coordonator de proiecte și punct de reper pentru orice problemă.

COO-ul externalizat îndeplinește această funcție din exterior, printr-o relație continuă. Prezența lui este calibrată în funcție de dimensiunea și complexitatea organizației: într-o companie mică poate fi suficientă o intervenție la două săptămâni, în timp ce în structurile mai complexe poate fi necesară o prezență de până la trei ori pe săptămână.

Nu este vorba, așadar, de a angaja un manager cu normă întreagă în fiecare afacere. Este vorba de a introduce o competență managerială în măsura în care este cu adevărat necesară.

Eu pornesc de la oameni, nu de la proceduri

Când încep să lucrez cu o companie, nu pregătesc imediat o nouă organigramă și nu vin cu un model gata construit, de aplicat.

Pornesc de la o evaluare generală a organizației și de la discuții individuale cu oamenii.

Vreau să înțeleg ce fac cu adevărat, nu doar ce prevede formal rolul lor. Ascult dificultățile pe care le întâmpină, observ felul în care circulă informațiile și încerc să identific responsabilități suprapuse, competențe puțin folosite și decizii care continuă să se blocheze.

Această etapă este esențială, pentru că o companie nu funcționează doar prin procese și instrumente. Funcționează prin oameni care au experiențe, relații, obiceiuri și sensibilități diferite.

După ce am înțeles situația, pot lucra la priorități, la coordonare, la procedurile interne și la indicatorii necesari pentru a verifica avansul activităților.

În munca mea, KPI-urile nu servesc la a umple o prezentare. Trebuie să le permită proprietarului și responsabililor să înțeleagă dacă ceea ce s-a decis produce rezultatul așteptat și unde este necesar să se intervină.

Nu livrez soluții de aplicat: ajut la aplicarea lor

Experiența mea vine și din faptul că am condus direct afaceri comerciale. Cunosc, așadar, distanța care poate exista între o soluție corectă în teorie și una cu adevărat aplicabilă.

Pe hârtie este ușor să redesenezi roluri, să introduci proceduri și să le ceri oamenilor să lucreze altfel. În realitate trebuie să continui să răspunzi clienților, să respecți termenele și să gestionezi neprevăzutele în timp ce schimbarea este încă în curs.

De aceea nu mă interesează să produc rapoarte interminabile. Mă interesează să identific soluții ușor de înțeles, compatibile cu structura existentă și aplicabile în mod concret.

Munca mea nu se încheie când s-a stabilit ce trebuie făcut. Rămân în proces pentru a-i ajuta pe oameni să o facă, pentru a verifica dificultățile și a corecta ceea ce nu funcționează.

Aceasta este, pentru mine, diferența principală dintre o consultanță tradițională și un mandat de COO externalizat. Analiza este doar începutul. Adevărata muncă constă în a o transforma într-un nou mod de a opera.

Lucrez cu responsabilii, nu în locul lor

Intrarea unei persoane din exterior poate crea îngrijorare. Un responsabil ar putea crede că COO-ul a venit să-l controleze, să-i reducă autonomia sau să-l înlocuiască.

Pentru a evita această dinamică, rolul trebuie prezentat clar de către proprietar.

Eu mă raportez întotdeauna la antreprenorul care mi-a încredințat mandatul, dar lucrez împreună cu responsabilii deja existenți. Nu intru pentru a-i delegitima: îi susțin, îi ascult și încerc să le creez condițiile pentru a-și exercita mai bine rolul.

Gestionarea unei echipe cere atenție. Nu este suficient să identifici soluția cea mai eficientă; trebuie să înțelegi și cum să o introduci fără a leza inutil sensibilitățile și fără a distruge echilibrele pozitive deja existente.

A fi concret nu înseamnă a fi brusc. O schimbare poate fi decisă rapid, dar, pentru a deveni stabilă, trebuie înțeleasă și aplicată de oamenii care fac compania să funcționeze în fiecare zi.

Proprietarul rămâne comandantul

COO-ul externalizat nu ia locul antreprenorului.

Deciziile strategice, investițiile, angajările și toate alegerile care implică un angajament financiar rămân în mâinile proprietarului. El este cel care stabilește direcția și își asumă responsabilitatea deciziilor fundamentale.

Îmi place să descriu rolul lui ca pe cel al unui comandant. Trebuie să indice cursul și să verifice dacă este menținut, dar nu se poate ocupa personal de fiecare activitate desfășurată la bord.

COO-ul este mâna dreaptă care traduce acel curs în organizarea muncii. Coordonează, definește priorități și proceduri, verifică evoluția și aduce în atenția proprietarului problemele care cer o decizie din partea lui.

În felul acesta antreprenorul nu pierde controlul. Încetează, însă, să-l exercite intervenind continuu în fiecare detaliu.

Ce văd tocmai pentru că vin din exterior

Cine lucrează de ani de zile în aceeași companie ajunge, de înțeles, să se obișnuiască cu felul în care funcționează. Unele proceduri sunt păstrate pentru că „așa s-a făcut dintotdeauna”. Anumite echilibre nu sunt puse în discuție, iar unele probleme devin atât de obișnuite încât nu mai sunt recunoscute ca probleme.

Faptul că vin din exterior îmi permite să observ angrenajele blocate fără a fi condiționată de implicările și convingerile construite în timp.

Pot întreba de ce o activitate se desfășoară într-un anumit fel, de ce o decizie trebuie să treacă mereu prin aceeași persoană sau de ce o responsabilitate atribuită formal nu este exercitată cu adevărat.

A fi din exterior nu înseamnă, însă, a rămâne la distanță. Pentru a înțelege o companie trebuie să intru în ea, să cunosc oamenii și să observ munca reală. Independența mea trebuie să coexiste cu capacitatea de a deveni un punct de reper de încredere pentru proprietar și pentru echipă.

Acest echilibru este unul dintre cele mai prețioase aspecte ale rolului: a fi suficient de înăuntru pentru a contribui la funcționarea afacerii și suficient de în afară pentru a continua să o vezi cu luciditate.

Când poate fi util un COO externalizat

Nu cred că această funcție trebuie rezervată companiilor mari sau introdusă doar când există o criză.

Poate fi utilă în organizații de dimensiuni diferite. Ceea ce se schimbă este efortul necesar.

Momentul potrivit vine atunci când antreprenorul simte că are nevoie de o persoană competentă cu care să se consulte și căreia să îi încredințeze o parte din conducerea operațională.

Se poate întâmpla când activitățile cresc, deciziile devin mai numeroase, responsabilii au nevoie de coordonare sau proiectele stabilite nu avansează cu viteza prevăzută. Dar se poate întâmpla și într-o companie care funcționează și vrea să se pregătească pentru o nouă etapă fără a crea dezordine.

Adesea proprietarul se consultă cu membri ai familiei, cu angajați sau cu profesioniști specializați. Sunt interlocutori importanți, dar nu întotdeauna îi pot oferi un dialog complet liber.

Un membru al familiei este implicat emoțional. Un angajat s-ar putea să nu se simtă în poziția de a-l contrazice. Un consultant care nu a condus niciodată direct o afacere poate să-și cunoască foarte bine domeniul, dar nu neapărat consecințele operaționale ale soluțiilor propuse.

COO-ul externalizat ocupă un spațiu diferit: cunoaște managementul, păstrează un punct de vedere independent și rămâne prezent în timp ce deciziile sunt aplicate.

Când, în schimb, nu pot fi utilă

Pentru a lucra împreună nu este necesar ca antreprenorul să fie imediat de acord cu fiecare observație a mea. Dialogul poate fi chiar foarte direct, iar opiniile pot fi diferite.

Este însă indispensabil să fie dispus să asculte și să pună în discuție unele convingeri.

Nu pot fi utilă unui proprietar convins că are întotdeauna dreptate, că este singurul capabil să facă lucrurile corect și că nu are nimic de învățat de la oamenii care lucrează cu el.

În acest caz nu caută o mână dreaptă. Caută pe cineva care să confirme ceea ce a decis deja.

Un COO trebuie, dimpotrivă, să poată semnala o greșeală, să arate o problemă care nu mai este văzută și să propună o cale diferită. Încrederea nu constă în a spune mereu da, ci în a ști că și o opinie incomodă este exprimată în interesul companiei.

Ce ar trebui să se schimbe concret

Primul rezultat pe care îl caut nu este o organigramă mai elegantă. Este mai multă fluiditate în funcționarea companiei.

Deciziile trebuie să se transforme mai repede în activități. Oamenii trebuie să cunoască prioritățile și să știe ce se așteaptă de la ei. Proprietarul trebuie să consume mai puțin timp și energie repetând indicații, controlând fiecare pas și rezolvând probleme care ar putea fi gestionate de alții.

Când rolurile și procedurile devin mai clare, se poate îmbunătăți și armonia internă. Scad suprapunerile, neînțelegerile și senzația de a lucra permanent în regim de urgență.

O organizație mai ordonată poate crea, în plus, condiții mai bune pentru dezvoltarea veniturilor, pentru că clienții și oportunitățile sunt urmărite cu mai multă continuitate. Nu este o promisiune automată: este consecința posibilă a unei companii care își folosește mai bine oamenii, timpul și capacitatea de decizie.

Dacă simți nevoia unei mâini drepte operaționale cu care să te consulți și care să te ajute să transformi deciziile în activități concrete, poți solicita o discuție confidențială. Vom evalua dacă felul meu de a lucra ca COO externalizat este potrivit pentru etapa și structura companiei tale.

O relație continuă, calibrată pe nevoile reale

Schimbarea organizațională cere continuitate. De aceea lucrez prin parcursuri în abonament de minimum 6 luni. Frecvența și modalitățile depind de complexitatea companiei.

Obiectivul nu este să-mi măresc inutil prezența. Este să construiesc supravegherea operațională necesară pentru ca firma să câștige mai multă claritate, fluiditate și autonomie.