¿Cuánto cuesta realmente abrir un negocio? Los gastos que se olvidan en el plan de negocio

El coste real de un nuevo negocio no coincide con la cantidad necesaria para abrir.

Las obras, el mobiliario, el equipamiento y la fianza representan solo una parte de la inversión. Para saber cuánto capital hace falta de verdad hay que añadir los costes asumidos antes de la apertura, los imprevistos y, sobre todo, la liquidez necesaria para mantener la empresa durante los primeros meses.

Muchos proyectos no entran en dificultades porque falten clientes, sino porque agotan la liquidez antes de alcanzar un volumen de ventas suficiente.

Para evitar este error, el presupuesto debería dividirse en cuatro áreas:

• inversión inicial;
• costes previos a la apertura;
• fondo para imprevistos;
• liquidez para la gestión de los primeros meses.

1. La inversión inicial no es el único coste que hay que calcular

La primera parte del presupuesto incluye lo que hace falta para que el negocio esté operativo:

• obras y adecuación del local;
• instalaciones;
• mobiliario;
• equipamiento;
• hardware y software;
• rótulos;
• fianza;
• primeros suministros;
• stock inicial.

Estos gastos son bastante visibles y, precisamente por eso, suelen incluirse en el plan de negocio. El problema es que a menudo se estiman sin un proyecto lo bastante preciso.

En el mobiliario, por ejemplo, la diferencia es notable. Si existen un proyecto, una lista de los elementos necesarios y un presupuesto asignado a cada partida, las posibilidades de control son altas. Si, en cambio, se avanza eligiendo en cada momento lo que gusta, sin un límite definido, el coste total puede aumentar rápidamente.

También el stock inicial se subestima a menudo. No basta con comprar una cantidad mínima de producto: hay que asegurar variedad, disponibilidad y continuidad de las existencias. Al mismo tiempo, comprar demasiado significa inmovilizar liquidez en mercancía que podría venderse lentamente.

La cantidad correcta depende de la rotación prevista, de los plazos de reposición y de la duración de los productos. No debería determinarse solo por el espacio disponible o por los descuentos que concede el proveedor.

2. Los costes asumidos antes de abrir

Una parte importante de la inversión se consume cuando el negocio todavía no ha empezado a generar ingresos.

Entre los principales costes previos a la apertura puede haber:

• proyecto y asesoramiento técnico;
• trámites administrativos y licencias;
• asesoría fiscal, legal y laboral;
• fianzas y anticipos contractuales;
• alquileres durante las obras;
• suministros y altas de servicios;
• selección y formación del personal;
• obtención de certificaciones y habilitaciones;
• creación de la web y de los materiales de comunicación;
• campaña de lanzamiento.

Estas cantidades salen de la liquidez personal del empresario o de la financiación obtenida, pero no podrán recuperarse de inmediato. Además, forman parte del riesgo empresarial: si el proyecto no llegara a arrancar o no alcanzara los resultados previstos, podrían perderse por completo.

Antes de invertir, por tanto, hay que valorar no solo cuánto dinero se tiene, sino también qué consecuencias tendría perderlo para la vida personal y familiar.

El capital destinado al negocio no debería dejar al empresario sin una reserva para sus necesidades privadas.

3. Obras, entregas y licencias pueden retrasar la apertura

Una fecha de apertura prevista no es una fecha de apertura garantizada.

Cuando hacen falta obras de adecuación, pueden surgir problemas técnicos, cambios en el proyecto y demoras que aumentan los costes y retrasan el arranque del negocio. También un retraso en la entrega del mobiliario o del equipamiento puede impedir abrir en los plazos fijados.

Otra variable son las licencias. Los trámites deben programarse con atención, pero los plazos de las administraciones públicas no siempre pueden definirse con certeza.

Durante el retraso, sin embargo, algunos gastos ya están activos:

• alquiler;
• suministros;
• cuotas de la financiación;
• seguros;
• asesorías;
• personal que ya se haya contratado;
• gastos personales del empresario.

La empresa está consumiendo liquidez sin poder todavía cobrar.

Por eso yo añadiría al presupuesto un fondo de seguridad de al menos el 10 % de la inversión prevista, cuando existe un proyecto preciso acompañado de presupuestos fiables.

Si, en cambio, se avanza sin una planificación detallada, tomando decisiones día a día, la reserva debería aumentar y puede llegar al 25 %. En este segundo caso, sin embargo, no crece solo el riesgo económico: desaparece la posibilidad misma de controlar la inversión.

4. El personal cuesta más que el sueldo neto

En el cálculo del personal se cometen dos errores recurrentes.

El primero es subestimar el número de personas necesario para garantizar un buen servicio. Organizar el negocio con la plantilla mínima teórica no tiene en cuenta los picos de trabajo, los descansos, las vacaciones, las bajas y las sustituciones.

El segundo error consiste en considerar solo el sueldo neto que percibe el empleado.

Antes de contratar, un asesor laboral puede calcular el coste bruto exacto de cada puesto. La previsión debe incluir también:

• cotizaciones y cargas sociales;
• pagas extraordinarias;
• vacaciones y permisos;
• horas extra;
• sustituciones;
• bajas por enfermedad;
• formación obligatoria;
• reconocimientos médicos;
• certificaciones y habilitaciones;
• ropa o equipos de trabajo.

También el personal contratado antes de la apertura representa un coste preoperativo. En muchos negocios hay que formar al equipo, probar los procedimientos y preparar el servicio antes de que lleguen los primeros clientes.

Recortar esta fase para ahorrar puede traducirse en desorganización, errores y una mala experiencia precisamente durante las primeras semanas, cuando el negocio tiene que construir su reputación.

5. El alquiler y las facturas deben estimarse de forma realista

Alquiler, personal y suministros están entre las partidas que más pesan en la sostenibilidad de un negocio.

Las facturas se incluyen a menudo en el plan de negocio mediante estimaciones genéricas, sin tener en cuenta adecuadamente:

• dimensiones y características del local;
• horarios de apertura;
• iluminación;
• climatización;
• maquinaria utilizada;
• refrigeración;
• consumos necesarios incluso cuando el local está cerrado;
• estacionalidad de los costes energéticos.

Una estimación demasiado baja puede falsear tanto las necesidades mensuales como el punto de equilibrio.

Es preferible buscar datos referidos a negocios similares, analizar los consumos del equipamiento y construir al menos un escenario prudente. La misma atención debe dedicarse a los gastos de comunidad, al mantenimiento y a los posibles costes comunes no incluidos en el alquiler.

6. El marketing no es un gasto opcional

Hoy gran parte de la información y de las decisiones de compra pasa por internet. Salvo casos particulares, por ejemplo un negocio situado en una calle con un tráfico turístico muy elevado y con un producto ya conocido, abrir sin un plan de comunicación significa dejarlo todo al azar.

El presupuesto puede variar mucho según el producto, el territorio y el público objetivo, pero debe preverse desde el principio.

Puede incluir:

• identidad visual;
• web o página de presentación;
• fotografías y contenidos;
• gestión de las redes sociales;
• publicidad online;
• materiales promocionales;
• acciones de lanzamiento;
• iniciativas para captar y fidelizar a los primeros clientes.

El marketing no debe limitarse a la inauguración. El negocio tendrá que seguir comunicando y captando clientes también en los meses siguientes. Por eso hay que distinguir el coste del lanzamiento del presupuesto mensual ordinario.

7. La liquidez necesaria después de la apertura

La partida más importante, y a menudo la más descuidada, es el capital necesario para sostener la empresa hasta alcanzar el equilibrio.

No se puede construir el presupuesto suponiendo que las ventas cubrirán de inmediato todos los gastos. Los ingresos podrían crecer más despacio de lo previsto, mientras que el alquiler, el personal, los suministros y los proveedores habrá que pagarlos de todos modos.

Recomiendo prever una cobertura de entre tres y seis meses. Cuanto más elevados sean los costes totales, mayor debería ser la duración de la reserva.

El cálculo básico puede plantearse así:

Liquidez de gestión = costes mensuales previstos × meses de cobertura

En los costes mensuales deben incluirse:

• alquiler y gastos del local;
• personal;
• suministros;
• materias primas y reposiciones;
• asesorías;
• software y servicios;
• marketing continuado;
• cuotas y seguros;
• una parte para gastos variables e imprevistos.

Por ejemplo, si el negocio necesita 15.000 euros al mes y se decide garantizar una cobertura de cuatro meses, la reserva de gestión debería ser de al menos 60.000 euros. Esta cantidad es distinta del dinero necesario para hacer las obras, comprar el mobiliario y preparar la apertura.

8. El coste real del proyecto

Las necesidades totales pueden resumirse con esta fórmula:

Coste real de la apertura = inversión inicial + costes previos a la apertura + fondo de imprevistos + liquidez de gestión

A estas partidas hay que añadir una reserva personal del empresario, sobre todo si durante el arranque no va a percibir un sueldo u otro ingreso.

Antes de seguir adelante, el proyecto debería responder, por tanto, a cinco preguntas:

• ¿Cuánto cuesta dejar el negocio listo para abrir?
• ¿Cuánto gastaré antes de poder cobrar?
• ¿Qué retrasos e imprevistos puedo prever razonablemente?
• ¿Cuánto cuesta mantener el negocio cada mes?
• ¿Durante cuántos meses puedo sostenerlo sin depender de las ventas esperadas?

Si falta una de estas respuestas, el presupuesto todavía no está completo.

9. La financiación también debe cubrir la fase de arranque

Una financiación puede hacer posible un buen proyecto, pero emplearla por completo en las obras, el mobiliario y el equipamiento es un error grave.

Abrir con un local terminado pero sin liquidez para la gestión significa ir con el agua al cuello desde el primer día. El empresario empezará a aplazar pagos, reducir el personal, limitar el stock o recortar actividades necesarias.

Aunque no lo desee, quien pagará el precio será la experiencia que se ofrece al cliente.

El resultado puede ser paradójico: un proyecto potencialmente válido se ve comprometido porque no dispone de los recursos necesarios para funcionar bien en el periodo más delicado.

Antes de aceptar una inversión elevada, elegir una ubicación cara o definir el acondicionamiento, hay que establecer, por tanto, qué parte de los recursos debe quedar disponible para la gestión.

Abrir no significa haber superado ya la fase de riesgo

La apertura no es el punto de llegada del plan financiero. Es el momento en que las previsiones empiezan a confrontarse con el mercado real.

Un presupuesto prudente no sirve para eliminar el riesgo, algo imposible en cualquier iniciativa empresarial. Sirve para evitar que un gasto olvidado, una licencia que se retrasa o un crecimiento de las ventas más lento de lo previsto conviertan de inmediato una dificultad manejable en una crisis.

Calcula el coste real de tu proyecto antes de invertir.